Перешли на процессное управление: онбордим в 8 раз быстрее, выполняем задачи на 40% раньше — с тем же качеством

Что еще за процессное управление

Блюдо, по-разному приготовленное в одном и том же кафе, опаздывающая доставка из интернет-магазина, лагающее приложение — это, в первую очередь, поломанные процессы.

Обратная история — Starbucks или McDonald’s: заходишь в точку в любой стране или городе и получаешь одинаковый кофе и бургер, разве что вкус незначительно отличается из-за качества воды. Так происходит, потому что в этих сетях выверены все мельчайшие процессы, вплоть до количества секунд при обслуживании кофемашины или количества шагов от плиты к холодильнику по время приготовления бургера.

Еще один пример — техника Apple. В компании так заморочены на процессах, что даже углы у разных устройств совпадают.

А теперь немного матчасти.

Бизнес-процесс — это последовательность действий, которая приводит к предсказуемому результату. Например, поиск сотрудника можно разбить на несколько процессов:

Так все ответственные знают, что делать: лидер — составляет портрет желаемого кандидата, ставит заявку эйчару, эйчар подхватывает задачу и ищет сотрудника по описанному портрету, зовет лидера на финальные собеседования и так далее.

При процессном управлении руководитель не следит за каждой задачей: сотрудники выполняют задачи по заранее согласованному сценарию, а в непредвиденных ситуациях подключается владелец бизнес-процесса.

Такой подход помогает разобраться, кто из сотрудников какую работу делает и за что отвечает и устранить конфликты между отделами.

Как пришли к процессному управлению

Через опыт и ошибки в прошлом.

В 2013 году основатель Толстов груп, Никита Толстов, часто выступал на отраслевых конференциях. Через этот канал в агентство стихийно хлынул большой поток лидов, но команда не была готова их обрабатывать. Везде требовалось внимание собственника и ключевых сотрудников — и в продажах, и в переговорах, и в работе по клиентским задачам. Все разрывались и ничего не успевали. Нужно было быстро нанимать новых людей и выстраивать бизнес-процессы, но мы не понимали, как это сделать.

Отчасти именно поэтому в тот момент решили не масштабироваться и остаться бутиковым агентством. Следующие 10 лет мы почти не брали новых клиентов. Но потом решили, что готовы масштабироваться — быстро и сохраняя качество бутика.

Отрефлексировав прошлый опыт, мы с командой договорились сначала настроить бизнес-процессы, а уже потом открыто выходить на рынок и искать новых клиентов. Это возможно только с четко отлаженными процессами. Они как готовый маршрут, с которым не страшно идти в неизвестность, ведь все тропы описаны, есть инструкции на случай встречи с оврагами и всем понятно, куда этот маршрут приведет и за сколько времени.

Быстрый рост бизнеса — это в том числе и активный найм: нужно составить текст вакансии, отобрать кандидатов, заонбордить сотрудников и прикрывать их первые три месяца адаптации. Описанные процессы найма помогают не объяснять одно и то же десяткам новых людей, а принести им подробную базу знаний и встретиться только для обсуждения непонятных моментов.

Как описывали бизнес-процессы агентства

Мы разобрали все процессы в компании и описали их по стандартной структуре.

Вход — вводные данные, например, что нужно нанять сотрудника или составить коммерческое предложение.

Выход — результат бизнес-процесса. Например, нанятый сотрудник или доставленное клиенту коммерческое предложение.

Ресурсы — все, что потребуется для выполнения бизнес-процесса: деньги, сотрудники, софт и т.д.

Показатели эффективности — метрики, которые покажут, насколько успешно был выполнен бизнес-процесс.

Процесс — само описание процесса: как надо его выполнять, кто участвует и в каком порядке.

Владелец — руководитель или старший сотрудник, которые отвечают за результат. Например, руководитель отдела продаж — владелец бизнес-процесса по отправке коммерческого предложения клиенту.

Исполнитель — сотрудник, который участвует в процессе. Например, менеджер отдела продаж составляет и отправляет клиенту коммерческое предложение. Он — исполнитель бизнес-процесса.

Процессы описывали в два этапа.

1. Составили план — что важно описать в первую очередь, и за 8 месяцев описали 127 процессов. Участвовали три человека из команды — основатель агентства, проектный директор и ведущий дизайнер.
2. Потом стали описывать процессы по мере необходимости. К этому подключились HR, бухгалтер, лидеры еще нескольких направлений и ассистент основателя агентства. Спустя полтора года описано больше 200 процессов. Но мы продолжаем фиксировать все значимые узлы бизнеса, потому что процессы — это живой механизм, постоянно нуждающийся в доработках. Например, вышел закон о маркировке рекламы — у нас появились три новых процесса, в которых задействовано несколько человек: от бухгалтера до маркетолога. Или, к примеру, если компания сильно выросла — многое меняется в управлении.

Референсов на рынке у нас не было.

Во-первых, у большинства компаний такая информация — закрытая, они делятся максимум 20% от всей внутрянки.

Во-вторых, везде своя специфика. Даже у одной компании сейчас и через полгода могут быть разные бизнес-процессы.

Поэтому все, что мы описывали, брали только из сложившейся в Толстов груп практики.

Сколько потратили времени

На каждый процесс уходило разное время — что-то описывали за час, что-то за 20 часов. Например, на описание процесса по работе с иллюстратором основатель агентства потратил 17 часов. Но до этого приходилось тратить минимум по 2 часа, чтобы заонбордить нового маркетологу или дизайнера, как ставить ТЗ иллюстратору, как придумывать сюжеты, как согласовывать. Учитывая, что у нас планы вырасти из 20 сотрудников до 100 в течение полутора лет, можете себе представить, сколько времени мы сэкономим.

Мы потратили на описание первых 127 процессов больше 600 часов. Сейчас ежеквартально расширяем количество процессов и тратим на это 10% своего рабочего времени.

Что это нам дало

Мы стали работать эффективнее и тратить меньше ресурсов.

Делегируем работу с клиентами продакт-маркетинг менеджерам. Нам не страшно доверить сотрудникам общение с заказчиками, потому что описали все процессы, которые могут возникнуть — от отправки коммерческого предложения до переговоров с клиентами, которые долго отвечают и затягивают проекты. 

Быстрее онбордим новых сотрудников. Раньше мы тратили на онбординг 3 рабочих дня. Теперь — 3 часа: столько длится онлайн-встреча, все остальное — нашу базу знаний с процессами, сотрудник изучает сам. Все так подробно расписано, что почти не нужна помощь коллег.

Быстрее выполняем рабочие задачи. Например, на разработку маркетинговой стратегии тратим в 2 раза меньше времени, потому что сотрудники следуют четкому пошаговому плану.

В целом, мы стали выполнять тот же объем работ, что и раньше — на 40% быстрее. Например, на комплексный маркетинг для одного из клиентов уходило 200 человеко-часов в месяц. С тех пор, как мы описали процессы и начали ими управлять, это время сократилось до 130 человеко-часов.

Экономим наши деньги за счет джунов. Так как все процессы расписаны до мельчайших шагов, часть из них можем доверить маркетологам-джунам. Например, до той же стратегии раньше допускали только ведущих маркетологов: задача сложная, нужно много общаться с целевой аудиторией, вытаскивать из нее личный опыт, не бояться импровизировать и потом часами обрабатывать результаты.

Но потом мы сделали подробные инструкции и стали отдавать часть не самых чувствительных процессов, где не нужен стратегический опыт, джунам. На результатах это не сказывается: ведущие маркетологи всегда страхуют джунов и финально все проверяют. Но так мы экономим время высокооплачиваемых сотрудников.

Экономим деньги клиентов. Мы, как и остальные маркетинговые агентства, управляем рекламным бюджетом бизнеса. С тех пор, как ввели процессное управление, бюджет стали расходовать более оптимально.

Вот почему. Пример на одном из каналов — раз в неделю маркетолог делает промежуточный отчет по контекстной рекламе. По нему легко оценить, нормально ли расходуется бюджет и успеть скорректировать рекламную кампанию. Раньше маркетолог тратил на сбор этого отчета и анализ 1,5 часа. От ручной работы мог замылиться глаз. Мы по шагам описали процесс сборки еженедельного отчета и часть данных стали получать автоматически. Теперь маркетолог тратит на это 15 минут, глаз не замыливается, ничего не упускается из виду.

Держим планку по качеству. Когда все бизнес-процессы описаны, проще найти и устранить ошибку. Как только мы видим косяк, идем выяснять: проблема в криво описанном процессе, в невнимательности сотрудника или в саботаже.

У нас был случай, когда маркетолог игнорировал процессы, потому что привык работать так, как он чувствует. Он суперкрутой профессионал, но нам пришлось расстаться, потому что мы не могли быть уверены в бесперебойном качестве.

Работа по процессам в маркетинговом агентстве, как обжарка кофе: если пренебречь каким-то этапом или сымпровизировать, есть риск получить невкусный напиток или обмануть ожидания клиентов, которые привыкли получать один и тот же продукт.

С отлаженными процессами у нас не болит голова, когда приходит новый клиент. Любой сотрудник нашей компании знает, что делать: как продавать, как решать конфликтные ситуации, как проводить аудит, как запускать маркетинг, как достигать результатов. Мы четко знаем, что делать. И эта уверенность транслируется нашим клиентам.

Как управляем процессами

Мы следуем нескольким принципам.

Актуализируем процессы. Процессы — это как сад, за которым нужно ухаживать. Периодически мы актуализируем их. Например, когда в компании или на рынке что-то меняется или когда сами сотрудники — исполнители процессов, замечают, что не все работает так, как запланировали.

Процессы составляют те, кто в них находится. Допустим, процессы по продажам составляет руководитель отдела продаж или собственник бизнеса. Процессы по дизайну — дизайнер. Продажник не сможет описать регламенты по публикации статей в блоге: это не будет работать.

Когда в компании что-то ломается, мы в первую очередь обращаемся к процессу. Если сотрудник двигался по регламенту, но получилась фигня, мы садимся и меняем процесс. Если с последним все ок, то мы разбираемся, почему сотрудник допустил ошибку.

Сперва описываем процесс, а потом запускаем активность. Перед внедрением любой системной инициативы, например, новой планерки, мы сначала прописываем регламенты.

Иногда новые процессы появляются спонтанно. К примеру, недавно при работе с клиентом мы поняли, что некоторые договоренности лучше фиксировать до начала сотрудничества. Теперь, если такое возникает, мы просим подписать вместе с договором устав проекта — отдельное приложение, в котором договариваемся обо всем, что важно.